http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/10/interview_pohozhe_na_sumasshedshiy_dom/
| Цитата |
|---|
| Масштаб обвала на рынках США и Европы заставляет задаться вопросом: как такое могло произойти? Ведь западный бизнес всегда считался образцом для подражания во всем, что касается обоснованности инвестиционных решений, менеджмента и контроля. Но происходящее заставляет в этом усомниться — уж слишком велики потрясения, чтобы это можно было списать на отдельные злоупотребления; речь, по-видимому, идет о каких-то системных просчетах. |
| Цитата |
|---|
| — Может быть, но на то, что люди образумились, пока не похоже. Мне по работе часто приходится сталкиваться с 27–28−летними выпускниками различных MBА — Стэнфорда, Кембриджа, Уортона. Они все правильные слова, которые вообще только можно придумать, знают, и костюмы у них хорошие, галстуки, рубашки. И с видом победителей — не сделав в своей жизни ничего, не построив ни одной компании, грубо говоря, не заработав ни копейки, — они рассуждают, дают оценки, принимают решения. Акцептовать — не акцептовать бизнес-план и так далее, и так далее, и так далее. Все вместе это похоже на сумасшедший дом. Ведь с октября много времени прошло, не говоря уж про лето прошлого года, когда все началось. Можно было как-то взяться за ум, но ничего подобного. |
| Цитата |
|---|
| — Так что за история случилась в Xerox? — Когда я работал в этой компании, мне кризис пришлось пережить дважды. Первый раз я пережил кризис финансовый — в России. В мире у Xerox в тот момент как раз все было совершенно замечательно. Я очень хорошо помню то время. Я тогда первый раз приехал в Америку, и меня в коридоре решили познакомить с тогдашним финансовым директором (его потом, кстати, пытались привлечь к уголовной ответственности, но в итоге обошлось). Так вот, этот финдиректор мне сказал: «Россия — я даже слово это не хочу слышать. Я не хочу никогда ничего слышать о России». Они тогда всерьез подумывали вообще вывести все российские операции в Финляндию или в какую-нибудь офшорную зону, а тут закрыть все. Они не верили в то, что Россия восстановится. Тем более что офис российский показывал плохие результаты еще за два года до кризиса. А потом, когда мы начали подниматься в 2001 году, когда у нас были нормальные результаты, как раз и разразился скандал в Xerox. И вот это было уже интересно, потому что я смотрел на все это со стороны. Откровенно скажу, что, будучи к тому времени очень взрослым человеком, я оставался, как я теперь понимаю, весьма наивным. Впрочем, эта черта характерна для многих наших соотечественников, сталкивающихся с проблемами на Западе. В России же очень многие, кто в бизнесе работает, считают, что на Западе все в порядке. Я, во всяком случае, в подобные мифы верил. — Такие мифы очень устойчивы. — Вот поэтому я все это сегодня рассказываю. Тем более что моя совесть перед бывшими работодателями абсолютно чиста: я еще в прошлом году их предупредил о том, что так поступлю. На вопрос, зачем мне это нужно, я ответил то же самое, что сейчас ответил вам. Но тогда, в 2001−м, я еще был маленьким начальником и мало что знал, да и то в основном только по разговорам. А потом, когда спустя время я стал знакомиться с людьми и эти люди стали раскрывать мне все, что происходило, у меня на голове зашевелились волосы, тогда они еще были. — И в чем же обвиняли в 2001 году Xerox? — В неправильном постировании доходов. При финансовом лизинге доходы от продажи оборудования надо было распределять на весь период лизинга, а компания вносила их все сразу. Это довольно известная история, все это можно найти и проверить. В некоторых особо выдающихся странах вроде Бразилии и Мексики вообще происходили удивительные вещи. Бразилия была самой выдающейся. Там они отдавали оборудование в лизинг и тут же разом всю сумму будущих поступлений вносили в полученный доход. Потом через год заменяли клиентам оборудование и снова вносили всю сумму будущих поступлений в полученные доходы. Потом снова заменяли — и каждый раз постировали. Представьте себе, что в начале 2000−х годов доход от операций в Бразилии составлял 1,7 миллиарда долларов. Притом что весь доход корпорации Xerox составлял на ту пору примерно 17 миллиардов долларов. То есть десять процентов приходилось на Бразилию. После того как все эти приписки вычистили и Бразилия уже стала восстанавливаться после кризиса, продажи там составляли где-то около 300 миллионов долларов. Вот такие масштабы аферы. То же самое происходило в Мексике, хотя в заметно меньших масштабах. В Мексике, например, целый склад построили, куда свозилось оборудование, которое из лизинга изымалось. — И что, в головном офисе или в контролирующих органах этого не видели? — Вот и у меня тогда возник вопрос: каким образом это могло получиться? Есть же финансовый учет, задолженность должна была проявиться. Есть набор индикаторов, которые мгновенно показывают, что дело плохо. И не надо даже заводить тысячи контролеров, аудиторов и всего остального. Просроченная задолженность сразу все показывает. А тут говорят: не было никакой просроченной задолженности. — Как не было просроченной задолженности? — Не было просроченной задолженности, потому что региональные офисы вели свой финансовый учет вручную. А потом тасовали эти данные и отправляли в центральный офис, где это все консолидировалось. То есть как всегда нашли стрелочника в виде руководителей региональных офисов, хотя, конечно, все знали о том, что происходит. Вина лежит на региональных офисах, которые, собственно, и допускали все это. Я сейчас привел вам два примера — Мексику и Бразилию — как наиболее характерные. Но ведь то же самое и в самих США делалось. И когда комиссия по торговле ценными бумагами это раскрыла, она выписала штрафы. Xerox заплатил по тем временам гигантскую сумму — десять миллионов долларов. Это сегодня выглядит мелко, а тогда это был самый большой штраф за всю историю. И дело могло обернуться еще хуже, потому что уголовное обвинение должно было быть предъявлено шести топ-менеджерам. |
